利楚扫呗创始人王朋

然而，疫情让商户经营突然转冷甚至停滞。虽然是互联网科技公司，但利楚扫呗服务的是线下商户，王朋形容为，"商户惨，我们就跟着惨"。整个2月份，利楚扫呗的业务下滑了80%。

4月，春回大地，关闭的门店陆续重新营业，继续前行。根据中国连锁经营协会与微信一起公布的数据，中国快速消费品百强的平均开店率已达到98.9%，百货商场复工率提升35%，7个零售类小程序月销过亿。

"这两年，包括微信和其他一些机构都提出智慧经营、数字化转型等应用，我们也一直在推动。但事实上，商户并没有非常紧迫的感觉，比如，一些线上发券，更高级的类似于电子发票，有助于商户信息化建设，但应用的效率一直不是很高。疫情推动了更好的经营方式落地，这是一个很明显的感觉。"王朋说。

两个月上线4300个小程序、紧急上线社保代办……疫情期间，大量的零售经营新需求在商家侧出现。作为零售行业变革的助推者之一，利楚扫呗切身感受到了整个行业的涌动和潮水的改变。

以下是王朋的采访实录，有删减：

交易笔数恢复60%，小半年才能回到峰值

利楚在2011年成立于武汉，一直做商户的收单业务，从传统的POS业务到后来的扫码业务，包括现在的刷脸业务和智慧经营业务，我们是伴随着近十年来线下商户经营的信息化推进转型而来的。

现在我们的客户量大约有70万家，湖北占比20%左右，以大型商户为主，但是湖北的业务只占我们总业务的13%，不算多。大客户占比虽然不到1%，但从业务量上占比达到了50%。

疫情对公司确实影响很大，虽然说业务覆盖全国，但60%的同事还是在武汉。疫情发生的时候，刚好全国同事都来武汉开年会，大部分同事都因为封城而滞留在武汉，直到4月8日有些同事才能回家。

第二个影响，我们主要收入还是来源于商户线下支付的交易，业务下滑了80%。4月初，整个线下业态恢复到60%左右，我们发现，这60%维持了十多天，线下商户转暖期进入了停滞状态，有可能剩下的40%短则三个月、长则小半年才能恢复到1月初和去年年底的峰值状态。

恢复缓慢对我们这类企业的影响非常大。因为我们的人员、新商户的投入要持续加强，存量收入又下滑了40%，公司就会从盈利转向千万级别的亏损。

我们在全国有近五百人，还有很多合作伙伴，这些合作伙伴也需要我们给较好的业务政策，所以我们养着一个很大的线下营销和运营的队伍，这个队伍是要花钱的。另外，我们给商户提供产品的时候，很多是不会收取硬件费用的，要先采购、免费投放，再靠后期的收益慢慢回收，所以这方面也是一个很大的投资。

我们算过帐，如果净亏损也是承受不住的，好在3月份开始，商户陆续复工，业务量有所恢复，商户恢复了多少，我们的收入就会恢复多少。到目前为止，商户的交易笔数只恢复到60%，但交易额已经恢复到80%，也代表我们收入的80%已经回来了，相比峰值的时候大概还亏损20%，在可控范围内。

利楚将近经营了十年，在业内还算有一些沉淀。支付服务的竞争依然很大，但是基本上也打到后半场了。2016年-2017年的时候，有将近20万家服务商，现在70%－80%都被淘汰掉了，剩下的都是比较大的，但日均交易笔数在百万笔以上的服务商，在全国都不是很多。

两个月，上线4300个到家小程序

这次疫情对线下大多数的商户都是一次很重要的启发。

我们因为总部在武汉，大量湖北的商户主动找过来要补齐这些技术。在湖北之外的其他类商户，也涌入了大量诉求。排第一位的是"小程序到家"，我们在两个月内上线了约4300家商户的小程序，帮助他们做社区团购、社区到家，做自有流量的经营。

到家类小程序

最近直播很火，我们也收到几百家商户要求在他们的产品侧，在小程序或者直接做一些直播产品的布设。

微信的流量和生态的开放能力很强，微信的能力运用好了，可以把业务做得很好。

针对社区便利店之类的商户，我们主动去推进无接触的大屏点餐、自助收银。一是减少人员间的接触，二是提高运营效率，减少人员成本。这方面最近有非常大的市场诉求，包括电子发票的融入。

在疫情期间，针对商户特别是中小商户，国家免了五个月社保的费用，但很多小商户不知道如何利用这个政策。所以，我们紧急上线了商户社保委托代办的业务，现在每天大约有二三十家商户开通这项服务。我们帮助商户不仅盯着营收，也要盯着政府的政策，提高内部经营效率，减少人员用工成本。

我们也从纯粹向商户提供支付和信息化产品，转为向商户提供一整套经营服务，以"智慧经营规划师"的身份出现。我们在进门之前先给商户做调研，提前看看商户的文化程度、经营了几年、了解了哪些东西，之后系统会自动出一个产品方案建议，而不是把一个大的产品包往商户面前一堆，把商户搞懵。

除了不搞装修、选门店之外，商户经营的其它事情我们都可以做，给商户一系列的增值业务，比如撮合贷款、账户理财、短期垫资、社保委托、信息化的收银系统定制等。我们目前主打的增值服务有10项，实际上是一个"1+10"的概念。

我们希望打造商户的经营运营商的概念，而不仅仅是支付商。我们把商户经营所需要的能力和工具一站式聚合了，成为一个整体的服务伙伴。

我们跟其它单独赛道的服务商最大的区别是，我不靠这个赛道挣钱。比如做发票，这个业务我可以不用挣钱，因为我把这些业务做好了，商户的合作更紧密，就可以保证我的支付持续盈利，这是我们的基础商业模式的构成。

如果这一仗倒下，就不可能再爬起来

我们这个行业需要到一线去，因为商户在一线，设备坏了需要维修，业务沟通、拓展都在一线。现在虽然已经复工，但是让同事们到一线去找商户还是很难。这段时间，公司的业务处于停滞状态，只能去做存量，不能做增量。

我们今年上半年的工作重点，是尽可能地帮商户恢复经营，做增值业务。如果不是公司的现金流比较好，这一仗就倒下了，不可能再爬起来。我们公司这些年一直都盈利，所以现金流还挺好的。

这几个月公司有点困难，我们给员工先发70%的工资，另外30%等复工后再分三个月补回来，中间该给的绩效也都给。我们并没有在疫情发生以后裁员、降薪，我的态度就是，企业困难，员工也困难，我们要尽可能多承担一点社会责任。

武汉还没有达到恢复状态的时候，大家都处于纠结的状态。对于企业主来讲，现在能做的是尽力去适应这种状态。如果你的企业之前是线下的，就得思考是不是增加通路和路径，增加线上的业务来源。

如果之前企业本身是靠烧钱的，就得考虑以后面有可能拿不到融资，需要开源节流，转到至少盈亏平衡的状态。

如果你的企业是盈利的，有扩张的计划，在这个阶段还是要保守一点，攥住现金流，不要盲目扩张，寻求一些稳健的经营思路。

最近一段时间，很多人都在疯狂地往线上跑，认为疫情的影响一定会把所有业务的形态都转到线上，我倒不是这么盲目乐观。我认为，未来线下商户的确会利用线上做引流，利用更好的互联网工具和产品去提升经营效率，但我们今后所有的生活都只能从线上触达吗？

不会的，业态会慢慢调整，比如，在线下领域可能会看到更多体验类、服务类的业态，而那些很容易被线上替代的，比如服装销售，会慢慢地往线上转化。做一个生意，要根据所在的行业和业务形态，以及公司的现状做灵活调整，而不是一窝蜂地去直播、做到家服务、转到线上，到最后虎头蛇尾。

我们观察到，很多线下商户太容易被误导了，认为一个风口来了，大家都蜂拥而上。比如小程序很火，但是很多线下小商户连个粉丝都没有，连个线下二维码露出都没有，做小程序不是浪费钱吗？

线下商户的层次相差特别大，需要服务商去给商户提供对应的能力、方案、运营思路，而不是所有的商户一窝蜂做直播、做到家，有可能给商户带来很多不必要的麻烦，一定要选择适合自身的智慧经营模式。